1.服务意识，需求接收流程

　　不管最终结果(结果由策划与技术，运营讨论决定)如何，服务意识(运营决定)要到位。

　　老板戏称这是团队的“接客能力”。比如去餐厅吃饭，等的久了就问什么时候上菜，得到的答复就是：“快了”，“已经在做了”，“马上就出了”。服务员标准回答希望体现的是：顾客您别急，他们希望做成这单生意。但是他们的回答方式太过生硬，不考虑实际场景与问题，只管说出自己想要表达的答案，得到的当然是反效果。顾客已经等了这么久，询问的时候都濒临爆发，情绪在宣泄，而这种千篇一律的答复完全“看不到诚意”，结果自然是很多的甩袖离场。

　　相对应运营同事的反馈：“需求我记录啦，有结果时会第一时间和您同步。”。这与服务员的“快了”，与游戏客服的：“您的意见我已经记录反馈，感谢您的支持。”是没有区别的。合作方得到的答案没有任何技术含量，反而更多的感受是：不担当，他是个执行，说了不算。

　　换位思考：知道合作方需求提出以后需要得到的结果是否可以制作

　　如果可以制作需要多少工时

　　最终什么时候排期制作

　　给小伙伴们想要的答案：针对答案予以对应的回复

　　接受需求

　　根据【需求分析】【需求询问】需要的时间，判定自己第一次反馈是什么时间，根据这个时间给自己20%的延期，防止突发问题，此时，自己有了一个反馈的初步时间。

　　基本回复内容：“经过与XX的沟通，需求已经明确，我会尽快与策划，技术确认需求，在Y小时后给大家一个反馈，反馈结果包含：是否可执行，如果可做需要多少工作日。”

　　需求分析

　　根据自身对产品的理解，确认不明朗的细节内容，要确保自己将需求向策划与技术转达时保证是没有偏差的。

　　需求的目的是什么，合作方提出需求是基于对方对产品的理解+合作方所负责的平台用户特质来提出的需求，这些目的是什么，数据是否有预期。明白这些需求之后在执行起具体需求来会更加心中有数。

　　根据自己对产品的理解“当前是否有现成的功能”是满足合作方需求，不需要再制作的。是否有“接近需求”的功能，可以稍微修改就达到要求的。这一点内容就是从运营自身的角度去帮助开发“节省时间”。但是不能因为想要节省就拿其他的半成品去将就，这是不行的。

　　需求询问：

　　与策划沟通合作方的需求，表达对方的目的与自己的思考，希望达成的目标。产出内容，策划评估时间。

　　与技术评估合作方的需求，初步评估对方的内容需要多少工时。

　　如果无法制作是因为什么。

　　需求反馈：

　　将结果告知合作方了。

　　到目前为止我们只是知道了需求的工作时间。接下来还有“工作排期”。

　　合作伙伴会根据时间点提出要求的时间，需求时间。沟通时间。

　　根据合作方时间与策划沟通工作计划，排期。最终给予反馈。

　　跟进到底

　　给了合作方反馈这还不是结束，拿到时间之后，自己要“跟进到底”。

　　这个时间点结束前要分多个阶段询问内容是否完成，完成后要亲自跟进测试，最终将成果送到合作伙伴的手上，才算完结。

　　注意：

　　不能在合作方提出需求时候立刻答应这些内容一定会制作，不要给自己的同事埋雷。(除非自己本身就是主管，或已经对很多环节非常熟悉)。

　　2.沟通的天赋树

　　积极主动

　　主动告知己方当前的一些计划与内容，并说明最终完结状态会有所变化，但是提前交流，如果大家有其他建议欢迎讨论。

　　将下周甚至下个月的工作计划，更新计划，活动排期【提前】发至合作伙伴。

　　避免临时发更新计划，紧急调整内容，合作方被动接受不得不修改的内容。

　　如果一个不负责的合作方会不闻不问，直接按照己方思路听之任之。

　　但凡合作方是个有想法，愿意努力做成绩的负责人，对这种临时需求会非常不满。

　　临时发需求或更新体现的是：

　　1)己方无计划。

　　2)己方没有基本的工作流程。

　　3)己方的沟通人员太新了。

　　没什么功能是做不了的

　　功能制作与否，一定与是否能实现是没有关系的。设计一定有可实现的方案，只是成本的大小，对于当前阶段来说，是否优先级最高的。

　　所以，在与合作方的沟通中，大多情况下可以据实相告，而不是说技术无法实现之类的说辞。

　　没有什么是必须的

　　总有一些人会率先使用这个词语。这个是必须的，那个是一定要的。

　　实际上有人使用这个词语的时候，对于收听的一方就很不舒服，大家是平等的合作关系，没有什么必须要做，一定不能做。任何内容都会存在替代方案与修改的可能性。

　　我们有很多的办法让游戏边的更好。而不是必须使用这个方案才能变的更好。

　　所有工作都是很重要的

　　我们所传递的是公司与项目对合作方的态度。用我们的沟通方式让合作方感受到重视。

　　3.我们需要了解的合作伙伴

　　人员配比

　　合作伙伴通常都是一个项目组，2-10个人来负责这个项目，花费了巨大的人力与物力跟进我们的游戏。

　　作为CP是一个项目应对多个合作伙伴，平均下来可能1个人要应对3到4个合作伙伴的需求。从这一点上，我们的工作是会有质量差异的，会有精力分配不均的现象。

　　所以，与合作伙伴对接的运营成员需要更加的【主动，积极】。需要科学的精力分配与规划。

　　被动的等待工作与迎接内容，只能让自己陷于被动。更加无法主动的去分配跟进。

　　需求推进

　　合作方多人花费大量时间提出了自己的思考与内容。如果不是因为需求不合理而拒绝，其实不一定是好事，表面上是工作量减少了。

　　可能随之而来的是：

　　合作推广中数据不理想，合作方考虑：我们的需求支持不到位，数据不理想也正常。如果不改就不能再推广了。

　　产品推广时，合作方的思路完全得不到施展，他们的一些推广计划被我们因为一些内部原因拒绝了，导致推广意愿与效果大打折扣。

　　问题反馈

　　我们面对多个数据统计时，自己可能情绪上有一个侧重。

　　而对于合作方每天关注的只有自己一个平台的数据，数据升或降都非常的明显。

　　不同的平台收入都有一个临界点，低于临界点大家就会紧张。连续两天低于临界点，合作方的领导一定会追问，而对方的运营同事反馈，我们的运营并没有跟进讨论这个现象出现的原因与解决的思路。那么接下来就是BOSS间的谈话。然后压力再次自上而下。

　　所以，请关注自己平台的数据，出现任何风吹草动都积极的去思考，并与合作方同事响应讨论。

　　4.运营升华的部分

　　联运中，如果运营只是简单的跟进需求，询问进度，那自己就彻底变为了一个传话筒。一个劳动力。

　　我们需要让自己在这场沟通中，在这个多平台的交流中升华：

　　关注自己的版本：关注每次版本更新，每次活动更新后的数据变化。

　　关注合作方的推广：合作方的每次推广方式，推广效果，我们双方的的资源投入，产出。

　　关注市场特性：向合作方的同学取经，目标市场玩家属性，对那些内容非常敏感，对那些内容特别感冒。

　　关注多平台对比：根据数据了解，做多市场数据对比，用户对比。

　　所有的沟通与推进，最终都是为了市场的验证，数据的积累，这些才能让工作升华。